«Антирисковые рецепты» для НКО
О наиболее острых проблемах 2020 года, которые проявились в некоммерческих организациях, а также о возможных их решениях российские эксперты и специалисты обсудили на общественном форме «Общее дело» в Новокузнецке. В рамках форума директор Центра гражданского анализа и независимых исследований «ГРАНИ» Светлана Маковецкая приняла участие в панельной дискуссии «Время новых возможностей». Также участие в дискуссии о роли пандемии и изменениях в гражданском обществе приняли глава города Новокузнецка Сергей Кузнецов, директор РЦКО «Сибирь» ООО «ЕвразХолдинг» Андрей Рогозин и директор Красноярской региональной альтернативных образовательных технологий и межкультурных коммуникаций «ИНТЕРРА» Елена Бобровская.
После дискуссии директор Центра ГРАНИ вместе с региональными партнерами проекта провела пленарную сессию «О трендах и изменениях деятельности некоммерческих организаций в современном мире: жизнь после пандемии» для СОНКО и представителей инфраструктуры поддержки СОНКО Кемеровской области. Часть сессии была посвящена обсуждению рисков, с которыми столкнулись НКО в период пандемии и сразу после неё, и решениям, как эти риски минимизировать. Публикуем тезисы из выступления Светланы Маковецкой.
6 рисков, с которыми столкнулись НКО
• Риск демотивации. Удаленная работа изматывает. В среднем у 35% удаленщиков мотивация и эффективность снижаются к концу первого месяца удаленной работы. Отсутствие людей – отсутствие видимого результата работы.
• Риск человеческих ошибок недобросовестного поведения. Неравномерное распределение нагрузки на сотрудников, «отлынивание от работы», невидимость реальной занятости, гиперзатянутые сроки выполнения задач, нарушение «производственных» цепочек в организации.
• Кибер-риски. Небезопасность облачных сервисов, отсутствие доступа у сотрудников, «атаки» на дистанционные мероприятия.
• Риск неисполнения обязательств и потери финансирования. Сворачивание оффлайн деятельности, например, по проектам или оказанию социальных услуг.
• Риск потери лояльности аудитории. Уход привычных каналов коммуникации с аудиторией, отсутствие альтернативных каналов, условная «конкуренция» с держателями формата, а не темы.
• Пандемические риски. Несохранение привычного режима работы организации, например, волонтёрство и иная тематическая активность, первая антикризисная помощь группам риска.
Управление рисками
Организационная устойчивость — это "способность организации предвидеть, подготавливаться, реагировать и адаптироваться к постепенным изменениям и внезапным дестабилизирующим событиям, чтобы выживать и процветать". Устойчивая организация — это организация, которая не просто выживает в течение длительного времени, но и преуспевает, проходя испытание временем. Итак, что делает любую организацию стойкой?
• Стратегическая адаптивность — успешно справляться с изменяющимися обстоятельствами, даже если это означает отказ от привычных действий.
• Гибкое руководство — уверенно, быстро и грамотно реагировать на возникающие возможности и угрозы, в т.ч. гибкими командами.
• Надежное управление — взаимная ответственность организационных структур, основанная культуре доверия, прозрачности и инноваций, а также сохранение верности стратегическим целям и ценностям.
• Инновационность НКО – это возможность АДАПТИРОВАТЬ свою деятельность не только к текущим условиям, но и приверженность будущему (устойчивому миру). Сама адаптация подразумевает три постоянных действий: 1) пересматривать свою деятельность (думать, являются ли ценности, которые отражают наши действия , по-прежнему уместными, полезными и вдохновляющими), 2) калибровать свою деятельность (проверять как соответствуют обновленному взгляду наши текущие задачи и характер действий), 3) подтверждать (помнить при корректировке деятельности и искать больше возможностей для поддержки причин, которые привели к общественной деятельности).
«Антирисковые» рецепты
• Оцените готовность организации к кризису. Организации должны пересмотреть свою готовность к кризису, пересмотреть управление и оптимизировать процессы принятия решений и коммуникации.
• Назначьте ответственных. В организации должен функционировать оперативный штаб – сотрудники, которые понимают про текущее и перспективное состояние организации.
• «Держите руку на пульсе», меняйте планы для текущей ситуации. Текущая ситуация ведет к значительному увеличению совокупного уровня рисков. Нужно спросить себя: в какой степени рисковые модели отражают текущие и, возможно, будущие условия?
• Постоянно следите за происходящим, оценивайте уязвимости организации. Используйте риск-метрики для оценки разнообразных видов риска: финансовые или нефинансовые, киберриски. Рабочий план больше не пригоден — его нужно протестировать на соответствие реалиям. Точные прогнозы сделать невозможно, поэтому важно рассчитать несколько сценариев (базовый, негативный и позитивный), а затем понять, что будет происходить с организацией. План работы лучше составлять на короткие периоды — 3, 6 и 18 месяцев, и в зависимости от ситуации корректировать его. Особое внимание нужно уделить наличию необходимых средств и возможным кассовым разрывам. Организация должна по максимуму аккумулировать деньги, получить, если возможно, отсрочку по платежам, собрать дебиторскую задолженность. Составляя планы на несколько месяцев вперед, следует отдельно предусмотреть и самый экстремальный сценарий, когда для НКО все обернется наихудшим образом.
• Учитесь и учите на ошибках. При принятии решений нам проще опираться на уже накопленный опыт прохождения предыдущих кризисов, хотя каждый кризис уникален. Для целей моделирования можно ориентироваться на экономические кризисы 2008 и 2014 гг., или на политические «кризисы» для НКО, например, закон об иностранных агентах.
• Ищите уязвимые точки в организации. Ориентируйтесь на характер воздействия, его последствия, а не на конкретные сценарии. Почти невозможно предсказать точно, будет ли разворачиваться тот или иной сценарий и когда это произойдет. Особенно сложен поиск эффективного баланса между тем, что говорят модели, и наблюдениями, опытом и здравым смыслом. Намного эффективнее сосредоточиться на потенциальных воздействиях и последствиях и на том, как их смягчить.
• Следите за надзорными органами. Позиция контролёры также играет ключевую роль в развитии процессов управления рисками. В отношении НКО такими «регуляторами» являются Минюст России, Минэк России, Минтруд России (в части поставщиков социальных услуг), а также региональные органы власти, предоставляющие государственную поддержку НКО.
• Добивайтесь ясности. Будьте реалистичны в отношении соблюдения сроков, в том числе отчетности. В отсутствии ясности или однозначного понимания позиции регулирующих и налоговых органов активно взаимодействуйте с ними. Получайте необходимые разъяснения до принятия решений по ключевым вопросам, чтобы не допустить негативных последствий ваших решений, а также возможного возникновения правовых и регуляторных рисков — как на этом этапе, так и в будущем.
Материал подготовлен в рамках проекта «Пространство решений для развития инновационного потенциала СОНКО в социальной сфере», реализуемого Фондом «Центр гражданского анализа и независимых исследований “ГРАНИ”» при поддержке Фонда президентских грантов.