Мир изменился! Кто стоит на месте, тот уже позади
Новые технологии изменяют мир вокруг нас, жизнь каждого человека и сообществ. Естественно, такие трансформации сказываются на некоммерческой сфере и диктуют новые правила игры. В том числе, это касается изменений в подходах к управлению организациями. Представляем вам небольшой обзор актуальных трендов в этой области.
«Управление в некоммерческой сфере сильно меняется. Оно становится более горизонтальным. И НКО в этом смысле легче, эти организации изначально строили более горизонтальные связи в командах. Нам придется меняться, даже если мы этого не хотим. Поэтому лучше возглавлять процесс изменений, чем плестись в конце», - считает Анна Фадеева, эксперт Центра ГРАНИ.
В основу этого тексты легли материалы выступления Светланы Маковецкой и Анны Фадеевой на лаборатории «Инновации в жизни НКО: новое в управлении, обучении и проведение мероприятий» на Байкальском гражданском форуме, который прошел в Иркутске 6-7 июня 2019.
Бирюзовые организации
Подробнее познакомиться с этой темой вы можете, прочитав книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Мы же кратко опишем эту классификацию и применение подхода на практике.
Фредерик Лалу делит организации на несколько типов в зависимости от формы управления. В этой классификации первый, самый жесткий тип управления – это «инфракрасная парадигма». Это самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период примерно 100–50 тысяч лет до н. э, и отражающая управление в первобытных обществах. С течением времени менялась численность групп и модель управления в них. На смену инфракрасной приходит «красная», за ней «янтарная» парадигма. К ней можно отнести цивилизации Древнего Египта и Китая и любые религиозные доктрины. Как протест против них появляется «оранжевая парадигма» - продукт времени Просвещения. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует в мире, в том числе, среди лидеров бизнеса и политики. И только несколько десятилетий назад стали распространяться «зеленые организации», в которых отношения между людьми становятся важнее результата, связи в коллективе становятся все более горизонтальными. Синоним зеленой организации – семья. Чтобы принять решение в ней можно напрямую обратиться к руководителю и спросить его совета.
Последняя, в некоторой степени еще недостижимая ступень в этой типологии – «бирюзовые организации». В их основе лежит самоорганизация, эволюционная цель и целостность. Организация представляет собой живой организм, в котором нет ярко проявленного лидера, каждый сотрудник самодостаточен. В них нет жестких ограничений – графика работы, дресс-кода, планов сверху-вниз. Важно отметить, что бирюзовую структуру нельзя навязать организации, она должна дорасти до нее сама.
Основная цель руководителя в такой организации – создать такую среду, в которой люди смогут максимально проявить себя, свой потенциал и навыки.
Бирюзовые среды могут возникать внутри зеленых организаций, иногда проект может начинаться как бирюзовый, но в процессе реализации требуется переход к другой форме управления. Все не так просто. Есть ощущение, что часто руководители пытаются перевести работу организации в «бирюзовый» формат, чтобы просто ещё больше выжать из сотрудников, заставить их ещё больше работать. Если этого не происходит, руководители разочаровываются в «бирюзе». О том, почему бирюзовый подход может не сработать, вы можете прочитать, например, в журнале «Harvard Business Review»
В бирюзовых организациях команды складываются сложным образом. Запущенные процессы очень сложно остановить, ведь руководитель не может просто повлиять на них сверху вниз. Это уравновешивается очень высокой степенью ответственности и требованиям к профессионализму и «взрослому» поведению сотрудников. Если человек не справился с грузом ответственности – он уходит. Но здесь есть еще одна проблема. Она не в том, что все хотят быть руководителями и принимать решения. Она в том, что слишком многие хотят быть подчиненными.
Гибкие варианты управления: Agile, SCRUM, Канбан
Подробнее вы можете узнать, прочитав, например, книгу Джефа Сазерленда «SCRUM. Революционный метод управления проектами».
Основная идея подхода Agile такова. Если мы сейчас будем с нуля производить новый продукт или услугу, вложим много ресурсов, получим готовый результат, отдадим клиенту, а продукт ему не подойдет, все наши усилия, время и деньги будут потрачены зря. Agile основан на том, что мы разбиваем весь процесс работы на короткие отрезки, и после каждого из них проверяем, что сделано, как потребитель реагирует, как мы можем доработать продукт на этом этапе.
Этот подход был придуман разработчиками программного обеспечения. Они в определенный момент поняли, что люди и взаимодействия могут быть важнее, чем процессы и инструменты, работающий продукт важнее, чем исчерпывающая документация, сотрудничество с заказчиком важнее, чем согласование условий контракта, изменения важнее, чем следование изначальному плану.
Обычно при применении Agile-подхода коллектив делится на небольшие универсальные рабочие команды, которые прописывают свои задачи по реализации проекта и все это фиксируют на SCRAM-доске. На такой доске есть три колонки: To do или бэклог (полный список того, что нужно сделать), In progress (в процессе), Done (сделано). Это распределение позволяет отделять задачи друг от друга и делает процесс реализации проекта более наглядным. У подходов Канбан и SCRUM есть свои особенности.
Agile подходит для коллективов профессионалов, верящих в идею, устремленных в будущее, ответственных и трудолюбивых. Если человек теряет мотивацию, по каким-то причинам чувствует себя исключенным из коллектива, это может поставить команду и реализацию проекта под угрозу.
Управление эмоциями и эмоциональный интеллект
Узнать больше вы можете, прочитав книгу Дениэла Гоулмана «Эмоциональный интеллект».
Люди, у которых развит эмоциональный интеллект каждый момент времени могут подробно описать, что они испытывают (можете прервать чтение и подумать об этом прямо сейчас). И это не будет просто «чувствую себя плохо / хорошо». Этот навык в некоторых случаях важнее, чем IQ. Концепт об эмоциональном интеллекте проявился в процессе размышления над тем, почему многие люди с высоким IQ не так успешны, хотя могли бы. Оказалось, что возможность испытывать эмпатию, налаживать взаимоотношения с другими людьми, чувствовать, что хочет человек, часто также важно, как и высокий интеллект. Есть даже мнение, что 15% успеха руководителя объясняются его умственными навыками, а 85% - эмоциональным интеллектом.
У эмоционального интеллекта есть темная сторона. Если человек умеет управлять эмоциями и распознавать их, ты он может манипулировать людьми.
Распределенные команды
Один из типов команд, с которыми может столкнуться управленец в эпоху digital – распределённые команды. В цифровой реальности мы можем обращать внимание не на место жительства потенциального сотрудника, а на те компетенции, знания, способности человека, которые нам нужны. Управление распределенной командой сложнее: нельзя очно обсудить текущие проблемы, у команды нет перед глазами списка задач, контекста, приоритеты от этого расплываются. Людям, которые не сидят с тобой в одном кабинете, сложнее прощать ошибки, потому что нет эмоционального контакта.
Это решается за счет введения правил работы распределенной команды:
- Уважение ко времени своему и коллег (особенно, если присутствует разница в часовых поясах)
- Сверх-коммуникация - это «болтовня у кулера», с которой иногда так активно борются в обычных офисах, очень нужна для создания комфортной рабочей атмосферы в распределенном офисе. Создаются специальные чаты, в которых сотрудники могут обмениваться сообщениями не только по работе, внутренние шутки и мемы.
- Сверхдокументация: все должно быть формализовано и зафиксировано в документах в «облаке», чтобы никакие договорённости не пропали, а вы могли получить доступ к необходимым документам, даже если ваш коллега не онлайн.
К слову, Центра ГРАНИ собрал пакет всей документации о том, как дистанционное рабочее место это может выглядеть с юридической точки зрения: какие договоры можно заключать, как ведется трудовая книжка и т.д.